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招賢納士

人才戰略

人才領先戰略規劃

 

人才定義為:人才是指具有一定的專業知識或專門技能,進行創造性勞動并對社會做出貢獻的人,是人力資源中能力和素質較高的勞動者。

  對于企業來講,人才是那些認同公司的核心價值觀,具有職業素養和較高工作技能,能夠持續地為企業創造價值的人。一個清潔工人,能夠長期地把地掃成一流,也算人才。一個員工能夠安心本職工作,持續不懈地提高工作效率,也是人才。以此標準衡量,企業中人人都是人才,人人都可能成為人才。

  圍繞公司戰略目標和“樹立人才唯先理念,引進培養并舉,形成人才梯隊化”的戰略支撐,結合XXX公司目前人才結構和人才機制,我認為:引進和培養并舉,并形成牽引人成才的機制和制度才是實現“人才唯先”戰略的關鍵。落實到具體,仍然需從選人、用人、育人、留人四個方面入手。

  一、選人

  1、以誠信、正直為先決條件,不拘一格尋人才。通過招聘營銷、產品研發、 質量管理、企業管理、資本運營、金融、地產、證券等各行各業中的優秀人才,用三年時間完成高、中、低人才梯隊建設。

  2、通過內部選拔,挖掘內部人才。要按照公開、平等、競爭、擇優的原則,徹底打破身份界限,實行人才崗位競聘制,真正形成"能者上,平者讓,相形見絀者下"和"惟才是舉、惟賢是用"的運行機制,為優秀人才的脫穎而出提供支持。到2015年,實現公司大部分中高層管理崗位和關鍵崗位內部競聘和公開選拔制,真正實行人才的優勝劣汰。

  二、用人

  1、合理使用人才,不拘一格選賢任能。在使用人才過程中,要確保正確的用人導向,讓想干事、能干事、干成事的人有位子,真正做到不唯學歷、不唯職稱、不唯資歷、不唯身份,不拘一格選賢任能。同時,還要合理搭配人才結構,注重人才互補,實現團隊“1+1〉2”的整體功效。

  2、打破等級觀念,形成相互尊重、溝通順暢、協同合作的人才環境,使有利于公司發展的思想能得到充分的尊重和發揮。

  3、大力培養領導干部的綜合素質,使領導干部勇于擔當。

  4、充分授權,形成“用人不疑、疑人不用”的用人機制。

  三、育人

  1、加快構建與企業發展相適應的育人體系。到2015年,將公司干部管理學校建設成為輪訓培訓管理干部和專業技術人才的基地,形成人才入職教育、在職教育、提升教育合理配置的教育體系。

  2、到2015年,完成經營管理人才、專業技術人才隊伍實踐體系建設。通過公開選拔、基層鍛煉、輪崗鍛煉等措施,培育一批年輕后備干部。同時,通過干部學校,采取內訓、外訓和外派交流任職等方式,以“引進、消化、吸收、創新”為方針,在實戰中跟師學藝,內外融通,重點抓好高層次經營管理和專業技術拔尖人才培養工作。

  3、合理利用,挖掘潛能,培養人才的多元化技能,形成多元化的人才發展通路。

  四、留人

  1、以良好的環境聚才留才

  在實現企業快速健康協調發展的同時,繼續改善員工工作生活硬軟環境(“硬件”包括辦公設施、生活環境等;“軟件環境”主要是建設一個尊重個人、尊重技術、注重溝通的企業文化氛圍、形成一個有利于人才發揮聰明才智的工作環境),提升企業的知名度和美譽度,力爭到2015年使公司成為“中國最佳雇主企業”之一。

  2、樹立正確的留人觀念

  2.1逐步降低人力資源成本控制在企業“降本增效”項目中的比重。企業高層決策者在制定戰略、中層管理者在編制、執行費用預算方面不以“最省”為主要目標,而是謀求在可以預見的計劃期內投入產出的最佳方式。同時,提高人力資源部在企業的地位,把人力資源管理工作變成所有企業管理者的共同職責。

  2.2運用8020法則,抓住關鍵員工。明確什么人可以走,什么人絕對不可以走。用特殊政策吸引關鍵員工,如授予一定股份、拉開工資差距等,以留住關鍵員工。

  3、完善薪酬福利和激勵制度,激勵留人。

  3.1用2年的時間,使員工工資水平逐步趕上市場水平;用3~5年時間,使員工工資水平具有市場競爭優勢。綜合考慮企業效益、消費水平、工資指導價位等因素,逐步提升員工整體薪資水平,使員工薪資水平具有較強的市場競爭力。目前,受地域和工資水平的影響,基層人員招聘比較困難,只有不斷提升薪資水平(特別是基層員工的薪資水平),才能招到優秀的后備人才。

  3.2用三年時間,真正建立一個以基本薪資為中心,員工工作能力和績效與薪酬掛鉤的薪酬體系(基本薪資是員工完成正常工作任務而得到的報酬,員工超額完成工作任務或表現突出,則應得到績效工資獎勵。績效工資的設置是為了激勵員工不斷提升業績和綜合能力)。圍繞以績效管理提升員工綜合能力為目的,通過績效溝通、指導、培訓等方式,不斷提高員工的工作積極性、綜合能力、薪酬水平。

  3.3用三年時間,建立完善員工福利和津貼制度。員工除了追求基本的經濟報酬外,還期待著其它福利和津貼,更期望得到企業經營者的關懷和體貼。(年終獎金作為員工激勵的重要手段,在公司目前未得到較好體現。公司招聘的大部分有工作經驗的員工,對公司這種文化都無法認同。即使近年來開始有獎金,也是高層拿大頭,高層本來年薪就高,為何同員工爭這點福利?并且評先進,標兵,模范,中高層居多,員工不到一半,財富主要是員工創造的,員工獎金只有很少的一部分,并未起到激勵效果。目前在公司就職的外地基層員工,有學歷、有工作經驗的大部分都是抱著磨練工作經驗或是“鍍金”的心態,并不一定能在公司服務多長時間。)


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